PMBOK 8th

[luongvancanh]

Các bạn thân mến,
tôi mới vừa tìm được quyển sách PMBOK xuất bản lần thứ 8 trên mạng và với mục đích là giúp bạn đọc Việt Nam tiếp cận các kiến thức mới về quản lý dự án, không vụ lợi nên tôi đã nhờ AI chuyển sang ngôn ngữ tiếng Việt để các bạn tham khảo.
Các bạn nên cân nhắc sử dụng tài liệu này bởi vì đây là tài liệu có bản quyền của viện Quản lý dự án Mỹ PMI.
Tôi sẽ trích các nội dung từng chương đã được hiệu chỉnh và đưa lên chủ đề này cho các bạn để các bạn tham khảo.
Hãy đón đọc nhé!

[luongvancanh]

PMBOK PHIÊN BẢN THỨ 8
764764
PMBOK Phiên bản thứ 8 đánh dấu một cột mốc quan trọng trong sự phát triển của các tiêu chuẩn quản lý dự án, phản ánh các xu hướng, phương pháp luận và phương pháp hay nhất mới nhất để giúp các chuyên gia điều hướng bối cảnh năng động của việc phân phối dự án. Là phiên bản thứ tám của PMI (Hướng dẫn PMBOK®), nó giới thiệu các khuôn khổ mới, cập nhật các quy trình hiện có và nhấn mạnh cách tiếp cận linh hoạt, hướng đến giá trị hơn để quản lý các dự án trong các ngành khác nhau.
Tổng quan về PMBOK Phiên bản thứ 8
PMBOK Phiên bản thứ 8 là gì?
PMBOK Phiên bản thứ 8 là hướng dẫn toàn diện mới nhất do Viện Quản lý Dự án (PMI) xuất bản, được thiết kế để phục vụ như một tiêu chuẩn toàn cầu cho các hoạt động quản lý dự án. Nó củng cố kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật cần thiết để quản lý dự án hiệu quả, nhằm cải thiện kết quả dự án và thành công của tổ chức.
Phiên bản này chuyển từ cách tiếp cận dựa trên quy trình, đặc trưng cho các phiên bản trước, sang khuôn khổ dựa trên nguyên tắc. Sự thay đổi này cho phép linh hoạt hơn, cho phép các nhà quản lý dự án điều chỉnh các thực tiễn theo nhu cầu và bối cảnh cụ thể của dự án.
Mục tiêu chính của Ấn bản thứ 8


Điều chỉnh các hoạt động quản lý dự án với xu hướng hiện tại của ngành và tiến bộ công nghệ.
Để thúc đẩy cách tiếp cận định hướng giá trị nhấn mạnh kết quả hơn các quy trình.
Thúc đẩy khả năng thích ứng và nhanh trong các phương pháp quản lý dự án.
Cung cấp một tiêu chuẩn chung có thể áp dụng cho các ngành và loại dự án đa dạng.

Những thay đổi và điểm nổi bật cốt lõi trong PMBOK Phiên bản thứ 8
Chuyển từ quy trình sang nguyên tắc
Một trong những thay đổi đáng chú ý nhất trong phiên bản thứ 8 là sự chuyển đổi từ mô hình định hướng quy trình sang khuôn khổ dựa trên nguyên tắc. Thay vì trình bày chi tiết các quy trình cụ thể, hướng dẫn tập trung vào các nguyên tắc cốt lõi làm nền tảng cho việc quản lý dự án hiệu quả. Các nguyên tắc này được thiết kế để hướng dẫn việc ra quyết định, hành vi và thực hành trong các bối cảnh dự án khác nhau.
12 Nguyên tắc bao gồm:


Quản lý
Đội ngũ
Các bên liên quan
Giá trị
Tư duy hệ thống
Lãnh đạo
Điều chỉnh
Chất lượng
Độ phức tạp
Rủi ro
Khả năng thích ứng và khả năng phục hồi
Quản lý thay đổi

Cách tiếp cận này mang lại sự linh hoạt cao hơn và khuyến khích các nhà quản lý dự án áp dụng một cái nhìn toàn diện thay vì tuân theo các quy trình được xác định trước một cách cứng nhắc.
Tập trung vào việc cung cấp giá trị
Phiên bản thứ 8 nhấn mạnh việc mang lại giá trị cho các bên liên quan là mục tiêu trung tâm của quản lý dự án. Nó khuyến khích các tổ chức xác định giá trị về lợi ích, kết quả và mục tiêu của tổ chức, thúc đẩy cách tiếp cận chiến lược hơn để quản lý các dự án.
Giới thiệu các lĩnh vực hiệu suất
Trong khi thoát khỏi các nhóm quy trình truyền thống, hướng dẫn giới thiệu tám lĩnh vực hiệu suất được kết nối với nhau bao gồm tất cả các khía cạnh của quản lý dự án:


Các bên liên quan
Đội ngũ
Phương pháp tiếp cận và vòng đời phát triển
Lập kế hoạch
Công việc dự án
Giao hàng
Đo lường
Sự không chắc chắn và rủi ro

Mỗi lĩnh vực cung cấp một góc nhìn rộng, hỗ trợ cách tiếp cận linh hoạt và tích hợp để quản lý dự án.
Tích hợp với các tiêu chuẩn và khung khác
PMBOK Phiên bản thứ 8 phù hợp hơn với các tiêu chuẩn PMI khác như Hướng dẫn thực hành nhanh, Kỷ luật nhanh và khuôn khổ Organizational nhanh lẹ. Sự tích hợp này khuyến khích các phương pháp tiếp cận kết hợp và hỗ trợ việc áp dụng các phương pháp linh hoạt, truyền thống hoặc phù hợp dựa trên nhu cầu của dự án.
Ý nghĩa đối với người quản lý dự án
Thích ứng với khuôn khổ dựa trên nguyên tắc
Các nhà quản lý dự án phải chuyển từ việc tuân theo một danh sách kiểm tra quy trình nghiêm ngặt sang nắm bắt các nguyên tắc hướng dẫn việc ra quyết định và hành vi. Điều này đòi hỏi phải phát triển sự hiểu biết sâu sắc hơn về bối cảnh tổ chức, nhu cầu của các bên liên quan và môi trường dự án.
Nhấn mạnh tính linh hoạt và nhanh nhẹn
Hướng dẫn cập nhật thúc đẩy các phương pháp thích ứng. Các nhà quản lý được khuyến khích điều chỉnh các phương pháp tiếp cận, lựa chọn phương pháp phù hợp và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi, thúc đẩy khả năng phục hồi và cải tiến liên tục.
Tập trung vào kết quả và giá trị
Ưu tiên cung cấp giá trị có nghĩa là sự thành công của dự án được đo lường không chỉ bằng cách hoàn thành phạm vi mà còn bằng cách đạt được những lợi ích có ý nghĩa cho các bên liên quan. Sự thay đổi này đòi hỏi sự rõ ràng về giá trị, sự tham gia liên tục của các bên liên quan và các chỉ số tập trung vào kết quả.
Tăng cường sự tham gia của các bên liên quan
Quản lý các bên liên quan hiệu quả vẫn rất quan trọng. Ấn bản thứ 8 nhấn mạnh các chiến lược giao tiếp, hợp tác và gắn kết chủ động phù hợp với các nguyên tắc tổng thể.
Lợi ích của việc triển khai PMBOK Phiên bản thứ 8


Cải thiện tính linh hoạt: Cho phép các tổ chức điều chỉnh các thực tiễn cho phù hợp với bối cảnh riêng của họ.
Tinh chỉnh chiến lược nâng cao: Tập trung vào việc cung cấp giá trị phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Tăng sự nhanh nhẹn: Hỗ trợ phản ứng nhanh với sự thay đổi và không chắc chắn.
Khả năng ứng dụng phổ biến: Phù hợp với các ngành công nghiệp, quy mô dự án và phương pháp phân phối đa dạng.
Sự hài lòng của các bên liên quan tốt hơn: Nhấn mạnh sự tham gia và hiện thực hóa giá trị.

Kết luận
Phiên bản thứ 8 của pmbok đại diện cho một bước chuyển đổi hướng tới một cách tiếp cận toàn diện, định hướng giá trị và thích ứng hơn để quản lý dự án. Bằng cách chuyển trọng tâm từ các quy trình cứng nhắc sang các nguyên tắc hướng dẫn, nó trao quyền cho các nhà quản lý dự án và tổ chức điều hướng sự phức tạp của các dự án hiện đại với sự linh hoạt và liên kết chiến lược cao hơn. Nắm bắt những thay đổi này có thể dẫn đến tỷ lệ thành công của dự án được cải thiện, sự hài lòng của các bên liên quan cao hơn và lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh có nhịp độ nhanh ngày nay. Khi tiêu chuẩn tiếp tục phát triển, việc cập nhật thông tin và khả năng thích ứng sẽ là chìa khóa cho các chuyên gia nhằm vượt trội trong bối cảnh luôn thay đổi của quản lý dự án.


Tóm lại:


Phiên bản thứ 8 nhấn mạnh các nguyên tắc hơn các quy trình, thúc đẩy tính linh hoạt.
Nó tích hợp các phương pháp tiếp cận nhanh nhẹn, kết hợp và truyền thống để có khả năng ứng dụng toàn diện.
Nó thúc đẩy việc cung cấp giá trị và sự tham gia của các bên liên quan là ưu tiên cốt lõi.
Nó khuyến khích các thực hành điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh dự án cụ thể.
Trong khi đưa ra những quan điểm mới, nó đòi hỏi sự áp dụng chu đáo và học hỏi liên tục.

Cho dù bạn là người quản lý dự án dày dạn kinh nghiệm hay mới tham gia vào lĩnh vực này, việc hiểu và triển khai thông tin chi tiết từ PMBOK Phiên bản thứ 8 sẽ rất quan trọng để phát triển mạnh trong môi trường dự án năng động ngày nay.


Câu hỏi
Trả lời


Các bản cập nhật chính được giới thiệu trong PMBOK Phiên bản thứ 8 là gì?
PMBOK Phiên bản thứ 8 nhấn mạnh cách tiếp cận dựa trên nguyên tắc, tập trung vào việc cung cấp giá trị, tư duy hệ thống và điều chỉnh. Nó chuyển từ các nhóm quy trình sang các lĩnh vực hiệu suất, cung cấp một khuôn khổ linh hoạt hơn phù hợp với các phương pháp quản lý dự án hiện đại.


PMBOK 8th Edition khác với các phiên bản trước như thế nào?
Không giống như các phiên bản trước tập trung vào các quy trình và lĩnh vực kiến thức, Phiên bản thứ 8 áp dụng cấu trúc dựa trên nguyên tắc, làm nổi bật các lĩnh vực hiệu suất chính và nhấn mạnh khả năng thích ứng, sự tham gia của các bên liên quan và quản lý dự án theo định hướng giá trị.


PMBOK Phiên bản thứ 8 có phù hợp với môi trường dự án linh hoạt và kết hợp không?
Có, Phiên bản thứ 8 được thiết kế để linh hoạt và có thể áp dụng trên các phương pháp quản lý dự án khác nhau, bao gồm các phương pháp tiếp cận linh hoạt, thác nước và kết hợp, bằng cách tập trung vào các nguyên tắc và lĩnh vực hiệu suất hơn là các quy trình cứng nhắc.


Các miền hiệu suất chính trong PMBOK Phiên bản thứ 8 là gì?
Các lĩnh vực hiệu suất chính bao gồm sự tham gia của các bên liên quan, nhóm, vòng đời, lập kế hoạch và phân phối, trong số những lĩnh vực khác, mỗi lĩnh vực đại diện cho các lĩnh vực thiết yếu để quản lý dự án hiệu quả trong khuôn khổ dựa trên nguyên tắc.


PMBOK Phiên bản thứ 8 đề cập đến vai trò của việc điều chỉnh trong quản lý dự án như thế nào?
Ấn bản nhấn mạnh tầm quan trọng của việc điều chỉnh các phương pháp để phù hợp với bối cảnh cụ thể của từng dự án, khuyến khích các nhà quản lý dự án điều chỉnh các nguyên tắc, quy trình và công cụ để tối ưu hóa kết quả dự án.


Ý nghĩa của 'lĩnh vực hiệu suất' trong PMBOK Phiên bản thứ 8 là gì?
Các lĩnh vực hiệu suất đóng vai trò là các danh mục cấp cao tổ chức các hoạt động quản lý dự án, cho phép một cách tiếp cận linh hoạt và toàn diện hơn phù hợp với môi trường và mục tiêu riêng của dự án.


PMBOK Phiên bản thứ 8 có kết hợp các công cụ và kỹ thuật mới không?
Trong khi duy trì các khái niệm cốt lõi, Phiên bản thứ 8 nhấn mạnh các nguyên tắc và lĩnh vực hiệu suất hơn các công cụ cụ thể, khuyến khích các học viên lựa chọn và điều chỉnh các công cụ phù hợp nhất với bối cảnh dự án của họ.


Các tổ chức nên chuyển đổi sang khuôn khổ PMBOK Phiên bản thứ 8 như thế nào?
Các tổ chức nên tập trung vào việc hiểu các nguyên tắc và lĩnh vực hiệu suất mới, tích hợp các phương pháp điều chỉnh vào quy trình của họ và cung cấp đào tạo để điều chỉnh phương pháp quản lý dự án của họ với hướng dẫn cập nhật.

[luongvancanh]

1.1Mục đích của Tiêu chuẩn quản lý dự ánTiêu chuẩn quản lý dự án cung cấp cơ sở để hiểu quản lý dự án và cách nó tạo điều kiện cho các kết quả dự kiến. Tiêu chuẩn này áp dụng cho các dự án trong tất cả các ngành, bao gồm các lĩnh vực kinh doanh, chính phủ và phi lợi nhuận; khu vực địa lý; quy mô tổ chức; hoặc cách tiếp cận phát triển (ví dụ: dự đoán, thích ứng hoặc kết hợp). Tiêu chuẩn mô tả hệ thống mà các dự án hoạt động. Hệ thống này bao gồm quản trị, các chức năng có thể, môi trường dự án, văn hóa tổ chức, các nhóm chức năng chéo, tương tác với danh mục đầu tư và chương trình, và cân nhắc mối quan hệ giữa quản lý dự án và các lĩnh vực quản lý khác, bao gồm cả quản lý sản phẩm.
Tiêu chuẩn mô tả cách quản lý dự án tạo ra giá trị và lợi ích trong tổ chức cũng như cách các nhà lãnh đạo tổ chức và dự án có thể khai thác sức mạnh của quản lý dự án để thành công. Quản lý dự án hiệu quả và hiệu quả là một năng lực chiến lược trong các tổ chức. Dự án cho phép các tổ chức:
Điều chỉnh các sản phẩm dự án của họ với chiến lược kinh doanh và các mục tiêu liên quan,
Cạnh tranh hiệu quả hơn,
Đảm bảo tính bền vững và tăng trưởng lâu dài, Thúc đẩy sự thay đổi tích cực,
Phản ứng với tác động của những thay đổi môi trường kinh doanh và tạo ra tác động tích cực cho xã hội nói chung.
Bối cảnh quản lý dự án đã trải qua những thay đổi đáng kể trong những năm gần đây, được định hình bởi những thách thức toàn cầu đang phát triển như khí hậu


thay đổi, hạn chế về nguồn lực, bất ổn địa chính trị và bất bình đẳng ngày càng gia tăng, cùng với những tiến bộ trong công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI).
Các phương pháp quản lý dự án thích ứng, bao gồm nhưng không giới hạn ở các phương pháp linh hoạt, ngày càng trở nên quan trọng. Những cách tiếp cận này cho phép các nhóm dự án điều chỉnh chiến lược của họ để đáp ứng những thách thức riêng và điều kiện năng động của từng dự án. Mặc dù tiêu chuẩn này thảo luận về các thực hành Agile có liên quan trong quản lý dự án, nhưng điều quan trọng cần lưu ý là thực hành Agile vượt ra ngoài quản lý dự án.
Đồng thời, AI tổng quát (GenAI) đang đóng góp vào lĩnh vực quản lý dự án bằng cách cung cấp các công cụ và khả năng tiên tiến, khi được sử dụng một cách có trách nhiệm và chính xác, có khả năng cải thiện kết quả của dự án.
Các giải pháp dựa trên trí tuệ nhân tạo có thể phân tích lượng lớn dữ liệu để cung cấp thông tin chi tiết hữu ích, dự đoán rủi ro và đề xuất các hướng hành động tối ưu. Công nghệ này có thể nâng cao quy trình ra quyết định, tự động hóa các tác vụ thường ngày và hỗ trợ dự báo và lập kế hoạch chính xác hơn. Khi được áp dụng hiệu quả, AI có thể giúp các nhà quản lý dự án tập trung vào việc thực hiện các hoạt động chiến lược, quản lý sự tham gia của các bên liên quan, thúc đẩy đổi mới và thúc đẩy cải tiến liên tục trong bối cảnh dự án của họ. Tuy nhiên, tác động của việc sử dụng AI phụ thuộc vào các yếu tố như chất lượng đầu vào của hệ thống và sự giám sát của con người.
Trong bối cảnh đang phát triển này, vai trò của người quản lý dự án tiếp tục mở rộng ra ngoài các kỹ năng tổ chức truyền thống. Những người thực hành dự án phải có khả năng điều hướng các môi trường phức tạp, tận dụng các công nghệ mới nổi và điều chỉnh kết quả dự án với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, các nhà quản lý dự án phải là những nhà chiến lược và quản lý thay đổi lành nghề, có khả năng thúc đẩy giá trị cho tổ chức, ngành và tình hình của họ. Mặc dù không ai có thể trở thành chuyên gia trong tất cả những điều này, nhưng kỳ vọng ở nơi làm việc hiện đại vẫn như cũ. Do đó, thực hành quản lý dự án hiện nay đòi hỏi sự xuất sắc trong một loạt các lĩnh vực mở rộng.
Tiêu chuẩn Quản lý Dự án đóng vai trò là hướng dẫn nền tảng cho các học viên quản lý dự án, cung cấp một ngôn ngữ và khuôn khổ chung có thể được áp dụng trong các ngành, phương pháp luận và tiến bộ công nghệ khác nhau. Tiêu chuẩn hỗ trợ các tổ chức và chuyên gia dự án điều hướng sự phức tạp của quản lý dự án hiện đại, đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả trong việc phân phối dự án


đồng thời cho phép sự linh hoạt cần thiết trong môi trường kinh doanh năng động ngày nay. Bằng cách áp dụng tiêu chuẩn, các tổ chức có thể định vị tốt hơn để đạt được các mục tiêu chiến lược, thúc đẩy đổi mới, duy trì khả năng cạnh tranh và đóng góp vào tác động xã hội.

[luongvancanh]

1.2 Các thuật ngữ và khái niệm chính

Tiêu chuẩn quản lý dự án phản ánh sự tiến bộ của nghề nghiệp. Các tổ chức mong đợi các dự án mang lại kết quả. Các nhà quản lý dự án được kỳ vọng sẽ cung cấp các dự án tạo ra giá trị cho tổ chức và các bên liên quan trong hệ thống của tổ chức để cung cấp giá trị. Các thuật ngữ sau đây được định nghĩa để cung cấp ngữ cảnh cho nội dung trong tiêu chuẩn này:
Hiện vật. Tài liệu hoặc mục khác được tạo trong danh mục đầu tư, chương trình hoặc dự án để giúp quản lý và cung cấp thông tin cho nhóm dự án, các bên liên quan và ban quản lý.
Lợi ích. Lợi nhuận hoặc tài sản được thực hiện bởi tổ chức và các bên liên quan khác do kết quả mang lại.
Kết quả. Kết quả cuối cùng hoặc kết quả của một quy trình hoặc dự án. Kết quả bao gồm các tác động, thay đổi hoặc giá trị lâu dài được tạo ra bởi các sản phẩm của dự án, có thể tích cực hoặc tiêu cực. Kết quả tích cực, thường được gọi là "lợi ích", có thể bao gồm cải thiện hiệu suất, hiệu quả hoặc sự hài lòng của khách hàng. Ngược lại, kết quả tiêu cực, được gọi là "bất lợi", có thể liên quan đến các tác dụng phụ hoặc chi phí ngoài ý muốn.
Đánh giá kết quả là điều cần thiết để xác định mức độ hiệu quả của một dự án đã đạt được các mục tiêu dự kiến và để hiểu tác động tổng thể của nó.
Đầu ra. Sản phẩm, kết quả hoặc dịch vụ được tạo bởi một quy trình. Có thể là đầu vào cho một quy trình kế nhiệm.
Danh mục đầu tư. Một tập hợp các chương trình, dự án và hoạt động được quản lý như một nhóm để tối đa hóa việc cung cấp giá trị tổng thể và đạt được các mục tiêu chiến lược, đáp ứng các nghĩa vụ bắt buộc hoặc tạo ra nguồn thu nhập. Các hoạt động liên quan có thể bao gồm danh mục đầu tư công ty con (danh mục đầu tư phụ) và hoạt động.
Sản phẩm. Một cấu phần phần mềm được tạo ra, có thể định lượng được và có thể là một mục cuối cùng hoặc một mục thành phần. "Sản phẩm" là một thuật ngữ bao quát bao gồm các mặt hàng hữu hình (hàng hóa vật chất) và vô hình (hàng hóa và dịch vụ kỹ thuật số).
Chương trình. Một nhóm các dự án và hoạt động chương trình liên quan được quản lý một cách phối hợp để có được những lợi ích không có sẵn từ việc quản lý riêng lẻ. Các hoạt động liên quan đến nhau này có thể phục vụ các thành phần chương trình để cho phép chương trình mang lại giá trị cao nhất và có thể bao gồm các chương trình phụ.
Dự án. Một sáng kiến tạm thời trong một bối cảnh độc nhất được thực hiện để tạo ra giá trị. Bản chất tạm thời của dự án cho biết sự bắt đầu và kết thúc của công việc dự án hoặc một giai đoạn của công việc dự án. Bối cảnh độc nhất của một dự án có thể được thúc đẩy bởi các mục tiêu riêng biệt, điều kiện môi trường, cách tiếp cận, các bên liên quan hoặc các khía cạnh khác. Các dự án có thể là những nỗ lực độc lập hoặc một phần của danh mục đầu tư hoặc chương trình.
Quản lý dự án. Việc áp dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động dự án để đáp ứng hoặc vượt quá giá trị dự kiến. Đáp ứng hoặc vượt quá giá trị trong quản lý dự án không có nghĩa là xác nhận hoặc chấp nhận mạ vàng hoặc phạm vi, mà là nhấn mạnh quá trình ra quyết định dựa trên giá trị, giúp đảm bảo rằng kết quả dự án cuối cùng đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan.
Văn phòng quản lý dự án (PMO). Các thực thể tổ chức, thường được thành lập dưới dạng các phòng ban hoặc nhóm, chủ yếu được giao nhiệm vụ tập trung các hoạt động liên quan đến quản lý danh mục đầu tư, chương trình và / hoặc dự án. Bản chất của các hoạt động này có thể thay đổi tùy theo nhu cầu riêng của từng tổ chức.
Đội ngũ quản lý dự án. Các thành viên của nhóm dự án trực tiếp tham gia vào hoạt động quản lý dự án.
Nhà Quản lý dự án. Người được tổ chức thực hiện chỉ định lãnh đạo nhóm chịu trách nhiệm đạt được các mục tiêu của dự án. Các nhà quản lý dự án thực hiện nhiều chức năng khác nhau như tạo điều kiện cho công việc của nhóm dự án đạt được kết quả dự kiến và quản lý các quy trình để mang lại những kết quả đó nhằm cho phép cung cấp giá trị. Các chức năng bổ sung được xác định trong Phần 2.4 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark60).
Thành công của dự án. Quan điểm đồng thuận giữa những người thụ hưởng dự kiến, các bên liên quan khác và những người tham gia dự án rằng dự án được coi là đã mang lại giá trị xứng đáng với công sức và chi phí.
Nhóm dự án. Một tập hợp các cá nhân thực hiện công việc của dự án để đạt được các mục tiêu của nó.
Giá trị. Lợi ích tài chính và phi tài chính vượt quá đầu tư thu được từ việc đạt được các mục tiêu của danh mục đầu tư, chương trình hoặc dự án. Các bên liên quan khác nhau nhận thức giá trị theo những cách khác nhau, có thể được giải thích về định lượng hoặc định tính. Do đó, các tổ chức có thể tập trung vào giá trị kinh doanh được xác định bởi các chỉ số hiệu suất hoặc tài chính, chẳng hạn như lợi tức đầu tư (ROI). Khách hàng có thể hiểu giá trị là sự tiện lợi được cung cấp bởi một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Chính phủ và các tổ chức phi chính phủ (NGO) có thể ưu tiên giá trị của tác động xã hội đối với các nhóm người và cộng đồng và môi trường của họ.
Hệ thống phân phối giá trị. Một tập hợp các hoạt động kinh doanh chiến lược nhằm xây dựng, duy trì và / hoặc thúc đẩy một tổ chức.
Danh mục đầu tư, chương trình, dự án, sản phẩm và hoạt động đều có thể là một phần của hệ thống cung cấp giá trị của tổ chức. Hệ thống này cho phép các tổ chức điều chỉnh công việc của họ với các mục tiêu chiến lược của họ và đạt được kết quả mong muốn.
Đối với các thuật ngữ khác được sử dụng trong tiêu chuẩn này, hãy tham khảo bảng thuật ngữ và Từ điển PMI về Điều khoản Quản lý Dự án [1 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark190)].1 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark30)

[luongvancanh]

1.1.1 Đặc điểm của một dự án
Các tổ chức mong đợi các dự án mang lại giá trị khác ngoài đầu ra và hiện vật. Các nhà quản lý dự án được kỳ vọng sẽ cung cấp kết quả dự án tạo ra giá trị cho tổ chức và các bên liên quan trong hệ thống của tổ chức.
Công việc tổ chức bao gồm cả công việc hoạt động và dự án. Mặc dù cả hai đều được kỳ vọng sẽ mang lại giá trị ngoài đầu ra và hiện vật, nhưng chúng khác nhau trong quá trình tạo ra giá trị của chúng. Các thuật ngữ sau đây được định nghĩa để cung cấp ngữ cảnh cho những phân biệt này và nội dung rộng hơn của tiêu chuẩn này:
Tạm thời. Các dự án được khởi xướng để tạo ra giá trị bằng cách tạo ra các sản phẩm hữu hình và/hoặc vô hình như sản phẩm, dịch vụ hoặc các kết quả khác. Không giống như các hoạt động đang diễn ra, các dự án là tạm thời và có điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Mặc dù các dự án chỉ là tạm thời, nhưng sản phẩm của chúng thường tồn tại sau khi kết thúc dự án. Thông thường, một dự án kết thúc khi một hoặc nhiều điều kiện sau được đáp ứng:
Các mục tiêu của dự án đã đạt được;
Cơ quan quản lý, nhà tài trợ dự án hoặc nhóm dự án đã xác định rằng các mục tiêu sẽ không hoặc không thể đạt được;
Các nguồn lực (kinh phí, con người hoặc vật chất) đã cạn kiệt hoặc không còn nữa;
Do những thay đổi trong chiến lược, ưu tiên hoặc môi trường bên ngoài, nhu cầu về dự án không còn tồn tại; hoặc
Dự án bị chấm dứt vì các lý do khác như các vấn đề pháp lý, quy định hoặc tuân thủ.
Bối cảnh duy nhất. Bối cảnh duy nhất trong các dự án đề cập đến các điều kiện và môi trường cụ thể để phân biệt một dự án với một cái khác, ngay cả khi chúng có những đặc điểm tương tự. Sự duy nhất này phát sinh từ các yếu tố như sự khác biệt về mục tiêu, phạm vi, thời gian, vị trí, công nghệ, chất lượng, chi phí, rủi ro, nguồn lực và các bên liên quan tham gia vào dự án. Ngay cả khi hai dự án hướng đến cùng một giá trị hoặc mục tiêu, mỗi dự án sẽ khác nhau do bối cảnh mà nó được thực hiện. Những khác biệt này đòi hỏi các phương pháp quản lý phù hợp để đáp ứng nhu cầu và thách thức cụ thể của từng dự án. Do đó, bối cảnh riêng của mỗi dự án đòi hỏi các chiến lược tùy chỉnh để thành công.
Ví dụ, một dự án phát triển nhà ở lớn có thể liên quan đến một nhà cung cấp xây dựng duy nhất trong một khu vực chính quyền duy nhất. Tuy nhiên, mỗi đơn vị nhà ở đó có thể liên quan đến người cho vay và người mua khác nhau, các yêu cầu tùy chỉnh riêng biệt và các yêu cầu phân loại duy nhất từ lô này sang lô khác.
Tạo ra giá trị thông qua thay đổi tổ chức. Các dự án, theo đuổi giá trị, thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức. Từ góc độ kinh doanh, mục đích của dự án là di chuyển một tổ chức từ trạng thái này sang trạng thái khác để đạt được một mục tiêu cụ thể (xem Hình 1-1). Trước khi dự án bắt đầu, một tổ chức đang ở trạng thái hiện tại. (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark21) Kết quả mong muốn của sự thay đổi do dự án thúc đẩy được mô tả là trạng thái tương lai. Đối với một số dự án, sự thay đổi này có thể liên quan đến việc tạo ra một trạng thái chuyển tiếp trong đó một số bước được thực hiện một cách có cấu trúc để đạt được trạng thái trong tương lai. Việc hoàn thành một dự án thành công dẫn đến việc tổ chức chuyển sang trạng thái tương lai và đạt được giá trị cho tổ chức, theo xác định của các bên liên quan chính.

1.1.2 Kết nối quản trị tổ chức và quản trị dự án
Quản trị tổ chức cung cấp định hướng và kiểm soát thông qua các chính sách, quy trình, thủ tục và quyết định để đáp ứng các mục tiêu chiến lược và hoạt động. Thường được giám sát bởi ủy ban điều hành hoặc các nhà lãnh đạo tổ chức, quản trị tổ chức giúp đảm bảo tính minh bạch, giám sát, tuân thủ, khả năng phục hồi và khả năng thích ứng cho các bên liên quan. Trong nhiều tổ chức, quản trị tổ chức được lấy cảm hứng từ luật pháp của quốc gia, quy định về lĩnh vực kinh doanh, tiêu chuẩn ngành và chính sách tùy chỉnh được hình thành bởi bối cảnh riêng của tổ chức. Bối cảnh này có thể ảnh hưởng đến việc quản trị danh mục đầu tư, chương trình và dự án theo một số cách, bao gồm những điều sau:

765
Hình 1-1. Tác động của các dự án đối với các tổ chức nhà nước

Thực thi các yêu cầu pháp lý, quy định và tuân thủ; Xác định trách nhiệm đạo đức, xã hội và môi trường; Quy định cụ thể các chính sách hoạt động, pháp lý, tài chính và rủi ro;
Thúc đẩy sự liên kết của danh mục đầu tư, chương trình và dự án với các mục tiêu chiến lược ở các cấp bậc khác nhau;
Đảm bảo rằng các sáng kiến đóng góp vào sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức: và
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định nhằm tối đa hóa giá trị được cung cấp kết nối với hệ thống để mang lại giá trị.
Quản trị dự án là khuôn khổ thích ứng với hướng dẫn các hoạt động quản lý dự án để tạo ra giá trị thông qua một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả duy nhất phù hợp với các mục tiêu tổ chức, chiến lược và hoạt động.
Quản trị cung cấp cấu trúc, hệ thống và quy trình, vai trò, trách nhiệm và các mô hình ra quyết định, chẳng hạn như ma trận RACI (có trách nhiệm, chịu trách nhiệm, tư vấn, thông báo) hoặc ban quản trị, để quản lý dự án một cách hiệu quả. Các khuôn khổ quản trị cũng có thể đảm bảo sự phù hợp với kỳ vọng của các bên liên quan bằng cách xác định trách nhiệm giải trình và các giao thức truyền thông.
Ngoài ra, quản trị dự án giúp ưu tiên các sáng kiến và phân bổ nguồn lực để hỗ trợ các mục tiêu chiến lược. Ví dụ: ban chỉ đạo trong dự án ra mắt sản phẩm có thể giám sát các mốc quan trọng, thực thi các tiêu chuẩn chất lượng và giải quyết các vấn đề leo thang. Các chi tiết khác về lĩnh vực hiệu suất Quản trị được thảo luận trong phần thứ hai của ấn phẩm này (xem Phần 2.1 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark32) của Hướng dẫn về Cơ quan Quản lý Dự án
kiến thức [Hướng dẫn PMBOK®]) [2 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark191)].
Tóm lại, trong khi quản trị tổ chức cung cấp định hướng và kiểm soát tổng thể cho toàn bộ tổ chức, quản trị dự án tập trung vào các quy trình và khuôn khổ cụ thể cần được thực hiện để quản lý các dự án riêng lẻ một cách hiệu quả. Cả hai đều cần thiết để đảm bảo rằng các dự án đóng góp vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức và được thực hiện thành công.

1.1.2.1 Khởi tạo dự án
Các nhà lãnh đạo tổ chức ủy quyền cho các dự án để đáp ứng việc thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức và nhu cầu của các bên liên quan. Các dự án cho phép các tổ chức thực hiện các thay đổi cần thiết để giải quyết các yếu tố này. Các yếu tố có thể được phân loại thành nhiều lĩnh vực, bao gồm:
Đáp ứng các yêu cầu về quy định, pháp lý hoặc xã hội; Đáp ứng yêu cầu hoặc nhu cầu của các bên liên quan;
Thực hiện hoặc thay đổi chiến lược kinh doanh hoặc công nghệ; và
Tạo, cải tiến hoặc sửa chữa sản phẩm, quy trình, tổ chức hoặc dịch vụ.
Bằng cách ứng phó với những yếu tố này, các nhà lãnh đạo có thể nâng cao khả năng tồn tại của tổ chức. Các dự án cung cấp phương tiện để thực hiện những thay đổi này và cuối cùng phải liên kết với các mục tiêu chiến lược và giá trị kinh doanh của tổ chức.

1.1.3 Vận hành và quản lý dự án


Quản lý hoạt động tập trung vào việc sản xuất sản phẩm và/hoặc dịch vụ hiệu quả, hiệu quả. Ngoài ra, quản lý hoạt động giúp đảm bảo rằng các hoạt động kinh doanh được tiến hành hiệu quả và hiệu quả bằng cách sử dụng các nguồn lực tối ưu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mang lại giá trị. Do đó, quản lý hoạt động liên quan đến việc quản lý các quy trình chuyển đổi đầu vào (ví dụ: vật liệu, linh kiện, năng lượng và lao động) thành đầu ra (ví dụ: sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ và / hoặc các kết quả khác). Quản lý hoạt động khác với quản lý dự án chính thức như được nêu trong tiêu chuẩn này.
Những thay đổi trong hoạt động kinh doanh hoặc tổ chức có thể là trọng tâm của một dự án, đặc biệt là khi cần những thay đổi đáng kể do các sản phẩm mới hoặc dịch vụ cung cấp. Các hoạt động đang diễn ra nằm ngoài phạm vi của dự án. Tuy nhiên, có những điểm giao nhau mà hai khu vực giao nhau. Ví dụ: các dự án có thể giao nhau với các hoạt động tại các thời điểm khác nhau trong vòng đời sản phẩm, chẳng hạn như sau:
Khi phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới, nâng cấp dịch vụ hoặc mở rộng đầu ra;
Trong khi cải thiện hoạt động cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc quá trình phát triển của chúng;
Khi kết thúc vòng đời sản phẩm; và ở mỗi giai đoạn đóng hoặc lặp lại.
Tại các điểm xác định, sản phẩm, nguồn nhân lực và kiến thức được chuyển giao giữa dự án và hoạt động để thực hiện công việc đã giao. Những chuyển giao này giúp đảm bảo tích hợp liền mạch các kết quả của dự án vào khuôn khổ hoạt động của tổ chức. Việc thực hiện này có thể xảy ra thông qua việc chuyển giao tài nguyên hoặc kiến thức của dự án cho các hoạt động hoặc thông qua việc chuyển giao các nguồn lực hoạt động cho dự án. Thu hút các nhóm vận hành sớm trong việc lập kế hoạch dự án có lợi và có thể ảnh hưởng đáng kể đến sự thành công lâu dài và tính bền vững của dự án. Đây là khi dự án thường được bàn giao cho các hoạt động để duy trì và sử dụng kết quả của dự án.

1.1.4 Mối quan hệ của danh mục đầu tư, chương trình, dự án và quản lý hoạt động
Bằng cách sử dụng các nguyên tắc, quy trình, công cụ và kỹ thuật quản lý dự án, các tổ chức có thể đạt được mục tiêu của mình một cách hiệu quả và mục tiêu trong khi mang lại giá trị. Danh mục đầu tư, chương trình, dự án và hoạt động là các thành phần không thể thiếu của một tổ chức, mỗi thành phần phục vụ các vai trò liên kết với nhau.
Các dự án thường được quản lý như các sáng kiến độc lập nhưng chúng cũng có thể là một phần của danh mục đầu tư hoặc chương trình lớn hơn. Khi các dự án được nhóm lại với nhau thành một chương trình, chúng được quản lý một cách phối hợp để có được những lợi ích không có sẵn từ việc quản lý chúng riêng lẻ. Các chương trình thúc đẩy sự thay đổi đáng kể của tổ chức; chúng không chỉ đơn thuần là những dự án lớn.
Các chương trình nhằm mục đích đạt được sự thay đổi và cải tiến tổ chức bằng cách kết nối các nguồn lực và sắp xếp các dự án một cách chiến lược để tạo ra sức mạnh tổng hợp. Sự tích hợp này tối đa hóa giá trị được tạo ra, nâng cao hiệu quả và mang lại giá trị mà các dự án riêng lẻ không thể tự mình đạt được.
Một số tổ chức sử dụng danh mục đầu tư để quản lý nhiều chương trình và dự án đang được tiến hành tại bất kỳ thời điểm nào. Danh mục đầu tư là tập hợp các chương trình, dự án và hoạt động được quản lý theo nhóm để tối đa hóa việc cung cấp giá trị tổng thể và đạt được các mục tiêu chiến lược, đáp ứng các nghĩa vụ bắt buộc hoặc tạo ra nguồn thu nhập. Quản lý danh mục đầu tư liên quan đến việc lựa chọn, ưu tiên, quản lý và tối ưu hóa các chương trình và dự án của tổ chức phù hợp với các mục tiêu chiến lược, nghĩa vụ (pháp lý hoặc cách khác) hoặc mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Chế độ xem toàn diện này giúp đảm bảo rằng các nguồn lực được phân bổ hiệu quả và danh mục đầu tư mang lại giá trị tối đa.
Danh mục đầu tư, chương trình, dự án và hoạt động thường tham gia với cùng một bên liên quan và có thể cạnh tranh để có cùng một nguồn lực. Các nhà quản lý danh mục đầu tư, chương trình và dự án nên làm việc cùng với các nhà lãnh đạo hoạt động để duy trì cách tiếp cận cân bằng trong việc phân bổ nguồn lực và sự tham gia của các bên liên quan. Sự chồng chéo và cạnh tranh về nguồn lực có thể đe dọa các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Hình 1-2 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark27) minh họa một danh mục đầu tư mẫu chỉ ra mối quan hệ giữa các thành phần tổ chức (tức là chương trình, dự án, nguồn lực được chia sẻ và các bên liên quan). Lập kế hoạch tổ chức và danh mục đầu tư tác động đến các thành phần này thông qua việc ưu tiên dựa trên rủi ro, tài trợ và các cân nhắc khác. Chế độ xem danh mục đầu tư cho phép các tổ chức xem các mục tiêu chiến lược được phản ánh như thế nào trong danh mục đầu tư. Chế độ xem danh mục đầu tư này cũng cho phép thực hiện và điều phối quản trị danh mục đầu tư, chương trình và dự án phù hợp. Quản trị tích hợp cho phép được ủy quyền phân bổ nguồn nhân lực, tài chính và vật chất dựa trên hiệu suất và lợi ích dự kiến.

766
Hình 1-2. Khuôn khổ quản lý danh mục đầu tư, chương trình, dự án và hoạt động

Bảng 1-1 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark29) đưa ra một cái nhìn tổng quan so sánh về danh mục đầu tư, chương trình và dự án từ góc độ tổ chức. Bảng nêu bật những điểm khác biệt và tương đồng chính về định nghĩa, phạm vi, thay đổi, lập kế hoạch, giám sát và tiêu chí thành công.

Bảng 1-1. Tổng quan so sánh về danh mục đầu tư, chương trình và dự án



Quản lý dự án tổ chức





Danh mục đầu tư
Chương trình
Dự án


Định nghĩa
Một tập hợp các chương trình, dự án và hoạt động được quản lý như một nhóm để tối đa hóa việc cung cấp giá trị tổng thể và đạt được các mục tiêu chiến lược, đáp ứng các nghĩa vụ bắt buộc hoặc tạo ra nguồn thu nhập
Một nhóm các dự án và hoạt động chương trình liên quan được quản lý một cách phối hợp để có được những lợi ích không có sẵn từ việc quản lý riêng lẻ
Một sáng kiến tạm thời trong bối cảnh duy nhất được thực hiện để tạo ra giá trị


Phạm vi
Phạm vi tổ chức phù hợp với các mục tiêu chiến lược
Bao gồm và tích hợp phạm vi của các dự án thành phần và chương trình con của nó
Mục tiêu được xác định, xây dựng dần dần


Thay đổi
Thích ứng với việc giám sát và điều chỉnh liên tục để phù hợp với các ưu tiên chiến lược và những thay đổi của môi trường
Thích ứng để tối ưu hóa việc cung cấp giá trị ở cấp độ chương trình
Có thể thích ứng để kích hoạt và tối đa hóa việc cung cấp giá trị


Lập kế hoạch
Lập kế hoạch chiến lược, xác định mức độ ưu tiên và phân bổ nguồn lực giữa các chương trình và dự án
Lập kế hoạch cấp cao theo dõi sự phụ thuộc lẫn nhau và phù hợp với các mục tiêu của chương trình
Dự đoán, thích ứng hoặc kết hợp, tùy thuộc vào yêu cầu của dự án và bối cảnh tổ chức


Giám sát
Giám sát các thay đổi chiến lược và phân bổ nguồn lực
Theo dõi tiến độ của các dự án thành phần và thực hiện lợi ích
Giám sát và kiểm soát đầu ra và giá trị


Thành công
Được đo lường bằng việc cung cấp giá trị chiến lược, thành công trong quản lý thay đổi tổng thể và phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức
Được đo lường bằng khả năng của chương trình trong việc mang lại lợi ích và giá trị chung và đạt được các mục tiêu chiến lược
Được đo lường bằng giá trị mang lại xứng đáng với nỗ lực và chi phí, bao gồm chất lượng, tính kịp thời, tuân thủ ngân sách, tính bền vững và sự hài lòng của các bên liên quan





1 Các số trong ngoặc đề cập đến danh sách tham chiếu được đánh số ở cuối tiêu chuẩn này.

[luongvancanh]

Thông tin trong phần này cung cấp bối cảnh cho hệ thống chuyển giao giá trị, môi trường dự án, quản lý sản phẩm, chức năng dự án và vai trò quản lý dự án như sau:
Tạo ra giá trị. Phần 2.1 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark32) mô tả cách các dự án hoạt động trong một hệ thống để tạo ra giá trị hoặc nâng cao khả năng sản xuất giá trị cho các tổ chức và các bên liên quan của họ.
Môi trường dự án. Phần 2.2 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark41) xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến các dự án và việc cung cấp giá trị.
Cân nhắc quản lý sản phẩm. Phần 2.3 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark54) xác định cách các danh mục đầu tư, chương trình, dự án và sản phẩm liên quan đến nhau.
Các chức năng liên quan đến dự án. Phần 2.4 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark60) xác định các chức năng hỗ trợ chuyển giao dự án.
Vai trò quản lý dự án. Phần 2.5 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark71) mô tả các vai trò khác nhau của những người tham gia quản lý dự án và chức năng của họ.

[luongvancanh]

2.1Tạo ra giá trị

Các dự án tồn tại trong cả bối cảnh lớn và nhỏ. Những bối cảnh này có thể bao gồm từ các cơ quan chính phủ, doanh nghiệp hoặc thỏa thuận hợp đồng đến các tổ chức phi lợi nhuận địa phương tổ chức các sự kiện cộng đồng hoặc gia đình tổ chức kỳ nghỉ của họ. Để ngắn gọn, tiêu chuẩn này sử dụng thuật ngữ "tổ chức" rộng rãi để bao gồm các cơ quan chính phủ, doanh nghiệp, doanh nghiệp, thỏa thuận hợp đồng, liên doanh và các thực thể khác. Các tổ chức tạo ra giá trị cho các bên liên quan và giá trị dự kiến được tạo ra thông qua bất kỳ khoản đầu tư dự án nào phải đáp ứng hoặc vượt quá ngưỡng các mục tiêu, cả tài chính và phi tài chính, đã được đặt ra. Các dự án được thiết kế đặc biệt để mang lại giá trị hoặc nâng cao khả năng tạo ra giá trị, cho phép các tổ chức liên quan và các bên liên quan của họ tối đa hóa giá trị trong khi cân bằng các ràng buộc cạnh tranh. Ngoài ra, việc chuyển giao giá trị trong môi trường, ngày nay vượt ra ngoài các mục tiêu của tổ chức bao gồm các mục tiêu bền vững và tác động xã hội.
Giá trị kinh doanh là lợi ích ròng có thể định lượng được dưới bất kỳ hình thức nào của các yếu tố hữu hình hoặc vô hình có thể đóng góp vào tài sản tổng thể và sung túc của tổ chức trong một dự án, vào cuối dự án hoặc trong dài hạn. Hình 2-1 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark34) chuyển giao các ví dụ về các yếu tố hữu hình và vô hình như vậy.
Sau đây là một số ví dụ về cách các dự án đáp ứng hoặc vượt quá ngưỡng giá trị kỳ vọng. Lưu ý rằng các ngưỡng giá trị như vậy phải luôn được xem xét trong bối cảnh đầu tư của họ; nghĩa là, giá trị kỳ vọng phải đáp ứng hoặc vượt quá ngưỡng mục tiêu về lợi nhuận trên các khoản đầu tư dự án, cho dù giá trị đó là tài chính hay phi tài chính hoặc hữu hình hoặc vô hình, chẳng hạn như:
Tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc người dùng cuối;
Chuyển giao dự án trong phạm vi hiệu suất kế hoạch khi các ràng buộc của dự án thể hiện có giá trị cao;
Đóng góp vào sự phát triển cộng đồng, bền vững môi trường và trách nhiệm đạo đức;
Cải thiện hiệu quả, năng suất, hiệu quả, khả năng đáp ứng hoặc phúc lợi của nhân viên;
Cho phép những thay đổi cần thiết để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chuyển đổi tổ chức sang trạng thái mong muốn trong tương lai; và
Duy trì các lợi ích được tạo ra bởi các chương trình, dự án hoặc hoạt động kinh doanh trước đó và đảm bảo tính liên tục của các hoạt động.

[luongvancanh]

2.1.1 Các thành phần chuyển giao giá trị

Danh mục đầu tư, chương trình, dự án, sản phẩm và hoạt động đều tạo ra giá trị, riêng lẻ hoặc tập thể. Cùng với nhau, các thành phần này tạo thành một hệ thống tích hợp được thiết kế để tối đa hóa và duy trì việc chuyển giao giá trị trong khi vẫn đảm bảo sự phù hợp với chiến lược của tổ chức. Hình 2-2 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark36) minh họa hệ thống chuyển giao giá trị này.
Quản lý danh mục đầu tư đóng vai trò là khuôn khổ trung tâm liên kết chiến lược với việc thực hiện, tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên để tối đa hóa giá trị trên các chương trình, dự án, sản phẩm và hoạt động. Danh mục đầu tư bao gồm các chương trình và dự án mang lại lợi ích chiến lược, bao gồm phát triển sản phẩm và cải tiến hoạt động. Ngoài ra, các chương trình và dự án có thể bao gồm chuyển giao sản phẩm. Xem Phần 2.5 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark71) để biết thêm chi tiết về mối quan hệ giữa danh mục đầu tư, chương trình, dự án và hoạt động.
Hoạt động đóng một vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và ảnh hưởng đến danh mục đầu tư, chương trình và dự án, cũng như các chức năng kinh doanh thiết yếu như bảng lương và quản lý chuỗi cung ứng. Đồng thời, danh mục đầu tư, chương trình, dự án và sản phẩm tương tác linh hoạt, định hình và ảnh hưởng lẫn nhau để thúc đẩy kết quả chiến lược.
Như thể hiện trong Hình 2-2 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark36), một hệ thống chuyển giao giá trị là một phần của môi trường nội bộ của một tổ chức tuân theo các chính sách, thủ tục, phương pháp luận, khuôn khổ, cấu trúc quản trị, v.v. Môi trường bên trong đó tồn tại trong môi trường bên ngoài rộng lớn hơn, bao gồm nền kinh tế, môi trường cạnh tranh, các ràng buộc pháp lý, vân vân. Phần 2.2 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark41) chuyển giao thêm chi tiết về môi trường bên trong và bên ngoài.
Các thành phần trong hệ thống chuyển giao giá trị tạo ra các sản phẩm được sử dụng để tạo ra kết quả. Kết quả là kết quả cuối cùng hoặc kết quả của một quá trình hoặc dự án. Tập trung vào kết quả, các lựa chọn thay thế khả thi và các quyết định chiến lược nhấn mạnh hiệu suất lâu dài của dự án. Kết quả tạo ra lợi ích, là những tác động tích cực mà tổ chức nhận ra và cũng có thể tạo ra những thiệt hại, đó là hậu quả tiêu cực hoặc tổn thất. Lợi ích, đến lượt nó, tạo ra giá trị, đó là một cái gì đó có giá trị, tầm quan trọng hoặc hữu ích. Bởi vì tất cả các dự án đều là đầu tư, giá trị kỳ vọng của chúng - dù là tài chính hay phi tài chính - phải đáp ứng hoặc vượt quá ngưỡng mục tiêu để biện minh cho khoản đầu tư ngay từ đầu.
Một hệ thống chuyển giao giá trị hoạt động hiệu quả nhất khi thông tin và phản hồi được chia sẻ nhất quán giữa tất cả các thành phần, giữ cho hệ thống phù hợp với chiến lược và phù hợp với môi trường. Hình 2-3 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark40) minh họa một ví dụ về cách thông tin chảy hiệu quả trong toàn hệ thống.

[luongvancanh]

2.1.2. Đánh giá sự thành công của dự án
Việc đánh giá sự thành công của dự án đòi hỏi phải đánh giá hai khía cạnh quan trọng: sự thành công của kết quả dự án và sự thành công của các quy trình quản lý dự án. Khía cạnh thứ nhất tập trung vào hiệu quả của dự án trong việc hiện thực hóa giá trị dự kiến. Thời điểm hiện thực hóa giá trị này phụ thuộc vào tính chất của sản phẩm và dự án, nó có thể xảy ra trong dự án, ngay sau khi hoàn thành hoặc trong ngắn hạn hoặc dài hạn. Khía cạnh này bao gồm việc đạt được các mục tiêu chiến lược, có thể là cả tài chính và phi tài chính, chẳng hạn như đáp ứng các mục tiêu bán hàng, đạt được lợi tức đầu tư, thu hút khách hàng mới, đầu tiên đưa ra thị trường, thực hiện cải tiến công nghệ hoặc quy trình, tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định mới, và đáp ứng các mục tiêu bền vững về xã hội và môi trường. Những kết quả này phản ánh khả năng của dự án trong việc đạt được tác động đáng kể và đóng góp vào thành công của tổ chức.
Khía cạnh thứ hai tập trung vào hiệu quả của các quy trình quản lý dự án, được đo lường bằng mức độ tuân thủ các ràng buộc như chi phí, phạm vi, thời gian và chất lượng của dự án. Khía cạnh này đánh giá khả năng của dự án trong việc chuyển giao đúng thời hạn, ngân sách và các tiêu chuẩn cần thiết, đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng hiệu quả và đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan.
Tập trung vào cả hai khía cạnh là điều cần thiết để mang lại giá trị và thành công cho tổ chức. Mặc dù sự thành công của quản lý dự án giúp đảm bảo thực hiện hiệu quả, nhưng sự thành công của kết quả dự án là rất quan trọng đối với giá trị mục tiêu kinh doanh, bất kể giá trị đó được thực hiện khi nào.
Ví dụ, ở Sydney, Úc, ngân sách ban đầu của dự án Nhà hát Opera Sydney nổi tiếng là 7 triệu đô la Úc và việc xây dựng dự kiến sẽ mất 4 năm. Chi phí cuối cùng khi hoàn thành là 102 triệu đô la Úc và việc xây dựng mất 14 năm. Ngày nay, di tích là Di sản Thế giới được UNESCO công nhận - địa danh được biết đến nhiều nhất trên lục địa - và được 10,9 triệu người ghé thăm mỗi năm. Việc quản lý dự án này nhìn chung được coi là thất bại nhưng kết quả dự án đã vượt mong đợi nhiều lần. Kết quả thành công sẽ còn mạnh mẽ hơn nếu phạm vi tương tự được chuyển giao nhiều năm trước đó và với chi phí đầu tư thấp hơn. Ngược lại, vào năm 2016 tại Montreal, Canada, các quan chức phát hiện ra rằng một cầu vượt mới được xây dựng cho Quốc lộ 15 không phù hợp với kế hoạch thiết kế cho việc tái phát triển sắp tới của Cầu Champlain liền kề. Kết quả là, chỉ một năm sau nỗ lực xây dựng được quản lý tốt, cây cầu vượt trị giá gần 11 triệu đô la Canada đã phải bị phá hủy.
Tóm lại, đánh giá sự thành công của dự án đòi hỏi sự tập trung cân bằng vào cả sự thành công của kết quả dự án và hiệu quả của các quy trình quản lý dự án. Tập trung vào hai khía cạnh này cho phép các công ty không chỉ hoàn thành dự án một cách hiệu quả mà còn hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược của mình, đảm bảo tăng trưởng bền vững và lợi thế cạnh tranh.

[luongvancanh]

2.2 Môi trường dự ánCác dự án tồn tại và hoạt động trong môi trường bên trong và bên ngoài của một tổ chức, và có các mức độ ảnh hưởng khác nhau đến việc chuyển giao giá trị. Môi trường bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch và các hoạt động khác của dự án. Những ảnh hưởng này có thể mang lại tác động thuận lợi, bất lợi hoặc trung lập đối với đặc điểm dự án, các bên liên quan hoặc nhóm dự án.
Hai loại ảnh hưởng chính là các yếu tố môi trường doanh nghiệp (EEF- enterprise environmental factors) và tài sản quy trình tổ chức (OPA).
Các yếu tố môi trường của doanh nghiệp có thể bắt nguồn từ môi trường bên ngoài dự án và từ bên ngoài doanh nghiệp. Các EEF này có thể có tác động ở cấp độ tổ chức, danh mục đầu tư, chương trình hoặc dự án.
Tài sản quy trình tổ chức là nội bộ của tổ chức. Các OPA này có thể phát sinh từ chính tổ chức, danh mục đầu tư, chương trình, dự án khác hoặc kết hợp giữa các OPA này. Hình 2-4 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark43) cho thấy sự phân tích ảnh hưởng của dự án thành EEF và OPA.


Yếu tố môi trường doanh nghiệp

Các yếu tố môi trường doanh nghiệp đề cập đến các điều kiện không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi nhóm dự án tác động, hạn chế hoặc chỉ đạo dự án. Những điều kiện này có thể là bên trong và/hoặc bên ngoài tổ chức. EEF được coi là đầu vào cho nhiều quy trình quản lý dự án, đặc biệt là cho hầu hết các quy trình lập kế hoạch. Những yếu tố này có thể tăng cường hoặc hạn chế các lựa chọn quản lý dự án cũng như ảnh hưởng đến nhu cầu điều chỉnh và kết quả dự án, tích cực hoặc tiêu cực.
Các yếu tố môi trường của doanh nghiệp rất khác nhau về loại hình hoặc tính chất và cần được xem xét nếu dự án có hiệu quả. EEF bao gồm nhưng không giới hạn ở các yếu tố được mô tả trong Mục 2.2.1.1 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark45) và 2.2.1.2 (https://forum.dutoan.vn/#_bookmark47).

2.2.1 Các yếu tố môi trường doanh nghiệp bên trong tổ chức
Sau đây là các ví dụ về EEF nội bộ của tổ chức:
Văn hóa tổ chức, cơ cấu và quản trị. Ví dụ bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, niềm tin, chuẩn mực văn hóa, phong cách lãnh đạo, hệ thống phân cấp và mối quan hệ quyền lực, phong cách tổ chức, đạo đức và quy tắc ứng xử.
2.2.1.1 Các yếu tố môi trường doanh nghiệp bên trong tổ chức
Sau đây là các ví dụ về EEF nội bộ của tổ chức:
Văn hóa tổ chức, cơ cấu và quản trị. Ví dụ bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, niềm tin, chuẩn mực văn hóa, phong cách lãnh đạo, hệ thống phân cấp và mối quan hệ quyền lực, phong cách tổ chức, đạo đức và quy tắc ứng xử.


Phân bố địa lý của cơ sở vật chất và tài nguyên. Ví dụ bao gồm các địa điểm thực tế, văn phòng công ty, trung tâm nghiên cứu và phát triển, trung tâm dịch vụ khách hàng và các nhóm ảo hoặc kết hợp.
Cơ sở hạ tầng. Ví dụ bao gồm cơ sở vật chất, thiết bị, kênh viễn thông của tổ chức, phần cứng công nghệ thông tin, tính khả dụng và năng lực hiện có.
Hệ thống công nghệ thông tin. Ví dụ bao gồm công cụ quản lý tác vụ, công cụ quản lý chi phí, công cụ phần mềm lập lịch, hệ thống quản lý cấu hình, giao diện web với các hệ thống tự động trực tuyến khác và hệ thống ủy quyền công việc.
Tính khả dụng của tài nguyên. Ví dụ bao gồm các ràng buộc về hợp đồng và mua hàng, mức độ nhân sự hoặc năng lực nhóm và thỏa thuận cộng tác.
Năng lực của nhân viên. Ví dụ bao gồm chuyên môn, kỹ năng, năng lực và kiến thức chuyên môn về nguồn nhân lực hiện có.
Năng lực tài chính của tổ chức. Ví dụ bao gồm các tùy chọn tài trợ bên ngoài và các nguồn tài chính bổ sung có thể được yêu cầu cho các dự án.

2.2.1.2 Các yếu tố môi trường doanh nghiệp bên ngoài tổ chức
Sau đây là các ví dụ về EEF bên ngoài tổ chức:
Điều kiện thị trường. Ví dụ bao gồm đối thủ cạnh tranh, hành vi của khách hàng, thị phần, nhận diện thương hiệu và nhãn hiệu.
Ảnh hưởng và các vấn đề xã hội và văn hóa. Ví dụ bao gồm môi trường chính trị, quy tắc ứng xử, đạo đức và nhận thức.
Hạn chế pháp lý. Ví dụ bao gồm luật và quy định của quốc gia hoặc địa phương liên quan đến bảo mật, bảo vệ dữ liệu, hành vi kinh doanh, việc làm và mua sắm.
Nghiên cứu học thuật. Ví dụ bao gồm các nghiên cứu ngành, ấn phẩm, kết quả điểm chuẩn, dữ liệu thực nghiệm có thể chuyển giao thông tin cho việc ra quyết định và các xu hướng mới nổi trong lĩnh vực quản lý có thể mang lại cái nhìn sâu sắc cho quản lý dự án.

Tiêu chuẩn của chính phủ hoặc ngành. Ví dụ bao gồm các quy định và tiêu chuẩn của cơ quan quản lý liên quan đến sản phẩm, sản xuất, môi trường, an toàn, chất lượng và tay nghề.
Cân nhắc tài chính. Ví dụ bao gồm tỷ giá hối đoái tiền tệ, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, thuế quan, thuế và vị trí địa lý.
Các yếu tố môi trường vật lý. Ví dụ bao gồm điều kiện làm việc, thời tiết và các hạn chế như các vấn đề địa chính trị.
Các công nghệ và đổi mới mới nổi. Ví dụ bao gồm những tiến bộ trong trí tuệ nhân tạo, tự động hóa, blockchain và Internet vạn vật (IoT).
Các quy định về an toàn và sức khỏe cộng đồng. Ví dụ bao gồm các giao thức y tế do chính phủ áp đặt, hạn chế đi lại, các biện pháp cách ly, hướng dẫn cách ly xã hội và các nhiệm vụ an toàn công cộng.

[luongvancanh]

Gởi tặng các bạn cuốn sách lược dịch miễn phí, nhớ là tài liệu nội bộ, không phổ biến rộng rãi nhé

https://www.dropbox.com/scl/fi/8rk4cceg3nbabqhtqeyar/PMBOK8-vn.pdf?rlkey=7tyn13xba6p6q9jdbg3b6dqar&st=6o9rs770&dl=0